盡管空調行業洗牌接近尾聲，但競爭繼續。記者看到，隨著市場集中度不斷提升，行業兩極分化的現象日趨嚴重。面對一個發展不過二十多年的行業，各個企業顯然不會認可會出現寡頭壟斷的局面，不斷在博弈中探尋差異化道路。

　　日前，作為行業老牌勁軍，新科空調率先發布“名牌戰略、服務第一”終端推廣策略，在全國建立空調形象專營店、構建大服務體系，打造新科空調模式。

　　構建立體渠道策略

　　目前，國內空調市場的渠道正呈現多元化變革。一邊是國美、蘇寧等現代連鎖商的迅速擴張，通過資本并購在短期內做大做強。一邊是傳統代理商與經銷商在經歷了市場洗牌后得到壯大，實力與規模取得顯著提升。

　　在這種情況下，企業的渠道策略也出現了新變化。格力、美的、志高等企業紛紛開啟自建渠道大幕。新科空調則構建立體化渠道布局策略。在一二級市場上與國美、蘇寧等連鎖商保持深度合作，保持原有優勢。在三四級市場上，通過區域獨家授權代理模式，與商家共同打造品牌專營店。

　　新科空調斥巨資啟動“名牌戰略”，通過兩年時間在全國三四級市場建立1000家終端形象門店，用于品牌傳播、產品展示、售后服務等。目前，新科空調在華東的鄉鎮、華北的縣城專營店形象改造已全面啟動，面臨新格局。

　　格力與國美悄然在廣州復合，隨后又傳出國美在港融資65億旨在改善供應商關系。種種跡象表面，在企業多元渠道策略的推動下，一度緊張的廠商關系正在緩和。同時，三四級市場也在新科、美的、志高等主流企業的共同推動下，呈現出高增長勢頭，成為繼一二級市場后的最大亮點。

　　家電專家張彥斌認為，在目前的市場背景下，誰能把握渠道主動權，打造一條貫穿上下游產業鏈的競爭模式，誰就能在今后的市場競爭中取勝。

　　實施多樣化海外擴張

　　海外市場正成為國內企業擴張的戰略要地，支撐起企業半邊天。但各個企業的海外路徑卻大不相同。對此，新科空調總經理劉慶指出，在競爭白熱化的海外，我們結合自身情況，摸索出了自有品牌、OEM深度合作、海外建廠等多種方式，有效推動了海外業績的快速增長。

　　我國空調企業的海外擴張，已從最初的OEM、ODM，轉向了自主品牌的拓展，在海外建立一定的品牌影響力和銷售網絡。格力、志高、新科等企業，自有品牌已成功進入歐美等成熟市場，打破長期以來日韓品牌一枝獨秀的局面。

　　同時，一些企業的海外建廠步伐也在加速。新科成為國內首家在非洲尼日利亞建立空調工廠的家電企業。而格力在巴西建立的空調廠也步入正軌。海爾、海信在南非的家電工業園布局也初具規模。海外建廠正在成為國內企業突圍市場價格戰、競爭同質化的有力武器。

　　面對海外市場的諸多不可控風險，許多企業的擴張止步于OEM。顯然，國內企業想在海外市場上取得長足發展，必須實施差異化策略，不能局限于單一手段，更不能局限于價格戰。應積極尋找價格外的產品、服務等替代手段。新科方面透露，目前新科變頻空調的出口量高達45%，成為國內變頻出口最大的企業。以中高檔產品為突破口，國內企業在海外市場正掀起新一輪的高端價值轉型。

　　服務比拼漸成主流

　　與其它行業相比，空調最大的差異在服務。多年來，一些企業的發展亦受制于服務，傳統的“三分質量七分安裝”也成為近年來企業突圍價格戰的主要手段。

　　近三年來，國內企業圍繞售后服務展開了一系列變革和創新。先是建立專業化的售后服務隊伍，完善服務網絡，提升服務水平。隨后又延長空調的三包期，一些企業還推出了長達六年的免費包修。還有一些企業推出了關鍵零部件終身免費更換等措施。顯然，在服務上各個企業都不甘示弱。

　　日前，新科空調再推“大服務”體系，提出服務第一，將原來覆蓋在一二級市場的服務網絡快速向三四級市場推進，實現立體覆蓋。同時，服務對象也從用戶延伸為合作伙伴，通過服務于商家和消費者，構建多贏服務體系。

　　對此，空調專家張彥斌有獨到看法。他認為，通過服務平臺可密切企業與用戶的關系，實現差異化競爭。新科大服務體系的本質還是拉籠商家，與商家一起提升服務優勢。

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